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作為從“低調商幫”中殺出的“高調者”，貝發曾像佛多哥一樣經歷了舍棄隱形魔戒的苦旅，其過程猶如一場商業現實版《指環王》的精彩演繹。這家企業的研究價值，更多地在于其如何去隱形化，如何有效的建立品牌、開拓和掌控國內國外兩個市場上。
寧波這座城市號稱中國文具之都并非虛言，因為你叫得上名的，或叫不上名卻天天在使用的文具，多半來自這個城市。比如貝發、廣博、德力、彬彬等等。
而貝發是這個“文具之都”的當仁不讓的領銜品牌，它是寧波文具協會的會長單位。
寧波這個地方，也是隱形冠軍的天堂，散落著大量你偶爾聽說或從沒聽聞的世界NO．1、中國NO．1。
而貝發曾經是寧波隱形冠軍的最典型代表，1994年創立的這家企業，用十年時間就登上了“世界筆王”的巔峰，在海外市場地位顯赫，銷售量位列亞非拉地區第一、歐美地區第三。但是，令人遺憾的是，在世界“筆市場”揮灑自如的貝發，絕大多數的中國消費者對貝發仍然知之甚少。
直到2005年。
2005年，貝發開始了一場商業現實版的《指環王》演繹，像佛多哥一樣踏上舍棄隱形魔戒的苦旅。
雙塔奇兵：低調商幫中殺出的高調者
寧波幫素以務實低調著稱，以致于福布斯富豪榜、胡潤富豪榜經常為之尷尬：這個地方的商人們對榜單表現得無比冷淡，甚至不屑。
然而在2005年前后，低調的寧波商幫中，不斷有人高調殺出。如貝發、方太、帥康等等。這些商家以長袖善舞的娛樂精神，制造著一個個精彩紛呈的事件，吸引眼球的同時，還深刻改變了所在行業的格局。
我們發現，2005年前還不為國內市場所熟悉的貝發，經過兩年的漂亮轉身，如今已儼然扮演了中國文具市場資源整合的“王者角色”。除了借力北京奧運這一千載良機外，貝發還打了一系列的品牌營銷戰，手筆之大、動作之迅速、手法之老到讓人驚嘆。
先看妙招之一：助中國女排，與成功簽約
“貝發杯”2005年世界女排大獎賽寧波北侖站比賽圓滿落幕。中國女排在戰勝最后一個對手美國隊之后，以三戰全勝的成績奪得本次比賽冠軍。人們重新為女排的希望激動時，也記住了貝發這個寧波北侖的制筆企業。
贊助女排不光改變了外界對貝發的評價，還提高了企業內部的信心。據說貝發國內業務的一位高級員工，在觀看完中國對美國的比賽后，第二天給貝發董事長邱智銘發E－m a il，說原來有跳槽的想法，但昨天在觀看比賽時油然而生的自豪感和家人對公司的贊許，使他改變想法，決定從今以后將繼續在貝發好好地干下去，也相信公司一定會做好國內業務。
再看妙招之二：聘超級女聲，與時尚簽約
2005年8月，貝發紅頭文件力挺周筆暢的事件沸沸揚揚。當超級女聲比賽進行到10進8的階段時，寧波貝發突作驚人之舉，印發紅頭文件，將為超女周筆暢短信投票上升到了一個工作任務。
在當時超女已經成為全民第一娛樂的情況下，貝發這個制筆企業的舉動引來頗多爭議和關注。爭議聲中，貝發決定與十強簽約，讓她們集體擔綱品牌代言人，并且一簽三年貝發與天娛的合作。據了解，此次天娛傳媒授權貝發集團獨家生產并銷售“超級女聲”系列文具，貝發三年內將向天娛支付上千萬元的特許權費用，該筆費用將采取一種全新的回報模式，即在合同履行期內，天娛每年根據貝發的銷售業績按一定比例提取“紅利”。
一片驚嘆聲中，寧波貝發巧借超女熱點，嘗試在商業中注入娛樂元素，讓一枝小小的筆，平時并不為大眾所注意的小產品，牽動著時尚男女敏感的神經。
繼看妙招之三：引渣打銀行，與資本簽約
2005年9月，國內主流媒體和財經專家被這樣一則消息所吸引，“渣打銀行對寧波一家名為貝發的制筆企業投入3000萬美元，成為其股東之一，以助其由國際市場進軍國內市場，最終完成上市”。據悉，渣打銀行當時對內地企業的戰略投資不過20家，全部投放在成長性良好、占據行業領導地位并有上市意愿的企業。
寧波市外經貿局負責人當時評價說，這種以貝發自身發展前景為基礎吸引國際風險資本的投資方式，完全不同于過去政府通過提供土地和稅收優惠引資的方式，在當前招商引資面臨土地緊缺等困難的情況下，意義非同尋常。
更值得肯定的是，貝發這個民企對公司股權和公司事務的開放心態，它愿意透明地呈現在外資投資機構那嚴苛的監督之下。曾有人評價寧波商幫說，低調既成就了一個個單打冠軍、隱形冠軍，也讓它們遠離國際資本市場，錯失了國際化的最佳時機。
又看妙招之四：看“贏在中國”，與未來簽約
2006年8月17日，邱智銘做客雅虎《贏家訪談》時表示，貝發將以百萬以上年薪聘請“贏在中國”一名優秀選手，擔任貝發集團奧運項目新事業發展部總監。“贏在中國”是當前最為火熱的財富類訪談節目，CCTV二套的王牌節目。
邱智銘的這番表示，立即被各大媒體轉載。作為“贏在中國”3000進108階段浙江賽區的面試官，邱智銘一直在關注其中的人才。據他說，這一職位將是貝發百萬年薪招聘中的一個，他們將從贏在中國的選手中選拔出若干優秀者，擔任貝發事業下一批重要職業經理人的職位。
在媒體的挖掘之下，貝發還高調宣布，百萬年薪的招聘也只是其系列計劃中的一個部分。他的完整計劃是“職業轉事業”，即為人才造就多方面的培養目標，不僅包括百萬年薪，還計劃打造十個上億萬的富翁，百個上百萬的富翁。
魔戒再現：尋找奧運之光
2007年，初春的北京。北京奧組委在京召開新聞發布會，提醒部分企業奧運商業運作能力需要提高的同時，表揚貝發、蒙牛等企業對奧運效應的成功開發，稱貝發是參與奧運后，品牌提升最快的企業之一。
一直是隱形冠軍的貝發，怎么能參與到北京奧運？其奧運計劃又怎樣操作？
2006年4月3日，貝發正式成為北京2008年奧運會文具獨家供應商，奧組委授權貝發在9大類、145個品類文具方面可以排他性使用2008年北京奧運標識。貝發也因此成為奧運會歷史上第一個加入贊助商計劃的文具企業。
貝發集團品牌總監曾回憶說，用一個星期的時間商議，僅花費4300萬元人民幣，2006年4月，貝發成為了奧運歷史上第一家文具獨家供應商。“我們沒有遇到競爭對手。當大家都在猶豫不決時，貝發豪賭了一把。要知道，只要遲疑半年，即使花費三倍的贊助費用，我們可能都無法創造這段歷史。”
貝發董事長邱智銘在一個對話節目上說，進入奧運是“系統策劃和努力實施”的結果。這是由全國工商聯和中央電視臺聯合舉辦的2006“冠軍來自中國”高峰論壇，他同時還表示，貝發文具將突破隱形冠軍的固有模式，實行全球化、多業態的戰略轉型，整合并統一中國文具市場，將貝發文具打造為公眾消費者所認知的領導品牌。
對奧運經濟的提前預判和大膽操作，顯示了這個寧波商家的獨到眼光。去年上半年的一則消息更加驗證了這一點。在2007年4月12日，一直是以文具為主要業務的世界500強史泰博公司，為擠進北京奧運經濟，不得不變臉成“辦公家具”獨家供應商的身份。
創造文具企業成為奧運合作伙伴的歷史，貝發讓世界500強的史泰博不顧尷尬地擠進北京奧運會，其稱霸文具行業的決心和動作令人嘆服。我們了解到，貝發目前不僅鎖定了2008年奧運會，投入2．5個億進行奧運品牌推廣，而且已經和2010年世博會簽訂了合作協議。
魔戒前傳：隱形冠軍貝發的發家史
相關資料介紹說，貝發通過外貿發家，在國際制筆市場積累了豐富的知識產權、國際貿易資源和豐厚的原始資本，是典型的“墻內開花墻外香”。
1994年之前的邱智銘，還是操著一口寧波話的當地某造船廠廠長；但現在，接觸過他的記者都誤認為他是個海歸的儒商。因為他不但舉止儒雅、談吐得體，還時不時地蹦出還算標準的英文單詞。“專注于海外市場，經常要和外商打交道，耳濡目染間，英語也說‘順嘴’了。”這個原本草根出身的浙商如此解釋。
1994年，36歲的邱智銘辭職下海，湊了十幾萬創辦了貝發公司，主營制筆業務，定位于外貿公司兼加工裝配工廠。這個只有二十幾個人的企業，小到根本沒人注意到他的存在。在寧波，像貝發這樣的小型文具企業比比皆是。
邱智銘意識到只有企業上規模，才能從眾多“小作坊”里脫穎而出。他將工業上的臥式注塑機引入了文具行業，將每個生產班次的產量從原來的幾千個提高到了十多萬個。到了1996年底，貝發筆的出口額已達2600萬美元，是當時上海以英雄和永生為首的4家上市制筆企業出口額的總和。
從廣交會起步外貿，靠低成本的規模制勝，靠OEM貼牌打天下，貝發與大多數外貿企業初期成長經歷并無二致。但這種低價的生存方式是危險的。貝發與沃爾瑪的故事，講述了他們沖出低價危險生存圈的經歷。直到現在，邱智銘仍然說，貝發的第一任老師是沃爾瑪。
1999年，貝發在美國洛杉磯設立了銷售代表處。6月，貝發接到夢寐以求的沃爾瑪通知，邀請他們到總部做推介會。花了整整3個月時間，貝發把所有產品從質量到包裝全部改進。9月，邱智銘親自帶著三大箱、300多個貨號的產品，興沖沖來到阿肯色州班頓維爾市沃爾瑪總部。45分鐘的介紹邱智銘用了將近一個小時，雙方又交流了半小時，貝發優質低價的產品引起了沃爾瑪的強烈興趣，當場就表態要簽大訂單。
可在沃爾瑪拿出的一份知識產權承諾函面前，邱智銘害怕了。協議書的大致內容是：貝發必須保證產品沒有侵犯其他廠商的知識產權，否則將獨自承擔后果。“中國產品模仿別人已經習慣了，當時我們心中也沒底，不清楚到底有沒有侵犯別人的知識產權。”邱智銘后來回憶說。他第二天回到洛杉磯，幾乎貝發所有類型的產品在市場上都能找到，而且人家都寫明這些產品有哪些專利。邱智銘最終沒簽承諾書。
回國之后，邱智銘就成立研究中心和研發團隊，要求貝發所有的產品開發必須要有自己的創新。“你可以借鑒但不能照抄，外形上創新也是創新，可以避免很多麻煩。”
到2002年，貝發一共申報了360多項專利，擁有100多項自主知識產權產品。邱智銘重新來到沃爾瑪。這次拿到了沃爾瑪400多萬美元訂單，并在賣場中使用自己的品牌。這是沃爾瑪第一次以這種方式和中國文具廠合作。繼沃爾瑪之后，眾多的歐美零售渠道都對貝發敞開了大門，包括STAPLES、TARGET、OFFICE DEPOT、TESCO等公司。
王者歸來：轉型是貝發真正國際化的必須
有專家總結說，早期的貝發，代表了典型的中國制造成長軌跡，以OEM起家，以低價和低成本競爭取勝。由于產業轉移升級、本幣升值、貿易摩擦等等眾所周知的原因，近年來同樣面臨著轉型的壓力。
2004年中的一件事情促使邱智銘下定決心轉型。7月20日，美國最大的制筆企業“世孚”指控寧波貝發集團等中國企業侵犯“商業外觀權”，援引的是現在還讓眾多出口企業膽寒的337條款。貝發單獨應訴，花費了150萬美元后打贏官司。邱智銘認為：“國際競爭者還將接二連三反傾銷，如果單一依賴國際市場則風險巨大。一方面，國外品牌紛紛來搶中國市場，本土企業沒有理由放棄；另一方面，如果貝發做不好中國品牌，根本不能稱為國際品牌。”
必須要轉型！跳出制造業，站在行業的角度去重新定位，這是關鍵！邱智銘后來對媒體說：“怎樣去賣中國產品，研究這個問題，才是中國企業的出路。”
2007年的文具行業里，原材料漲價來勢兇猛，塑料價格在兩年內增長了50％，銅的價格僅一年就上漲100％以上！但貝發在這場成本危機前，利潤不減反增，從2005年開始的每年利潤增長都保持在30％左右。國際競爭對手迷惑，近年來的高成本壓力下，貝發怎么幾乎忽略不計？
結論是創新。2006年度的十大甬商揭曉后，邱智銘與貝發在列，評價機構給予的理由是：最佳商業模式的創新。在擺脫OEM宿命上，貝發努力值得稱道。
如果以原有的價值鏈運作，中國企業永遠無法打敗國際巨頭，只能繼續作為低級打工仔。
沃爾瑪既然能扁平化采購，貝發為什么不可以扁平化銷售呢？把中國產品直接送到國際客戶面前，直接送到國內客戶面前，這個模式無疑更加充滿想象力。
從2005年開始思考，2006年起實施，邱智銘決定將國內有制造優勢的文具產品整合在一起，形成一個供貨集團，然后直接服務到終端。“生意就是客大欺行，行大欺客。我們跟沃爾瑪沒有議價能力，它的政策我只能執行。但像沃爾瑪這樣的壟斷企業市場份額也只有40％左右，剩下的都是中小企業，我們把中國的制造能力都整合起來，談判能力也就占了優勢。通過測算，這部分壓縮出來的利潤空間，毛利率可以達到30％，而傳統模式的毛利潤只有不到15％。抓住這個盈利空間，足以抵消成本攀升帶來的壓力，還可以有資金抽出來搞研發、品牌和網絡建設。利潤就來源于中小客戶出價比大客戶高。”邱智銘說。
行業人士介紹說，貝發全新的商業模式野心十足，叫做“一個產業、十個品牌、百家企業、千家分銷和萬家終端”。具體的文字解讀是：“聚集在文具產業，以品牌為核心，在生產、流通和零售環節吸引合作伙伴參與，以現代物流和信息化手段減少流通環節、節約成本，從而達到高產出。由專業咨詢公司負責品牌整合、銀行負責提供供應鏈融資、物流公司負責配送、國際文具連鎖企業負責開店等事宜。”
調查了解到，從2006年6月開始，貝發就在上海、廣東、浙江等地開始推廣這一商業模式。他們已聯合國內50余家書寫工具生產廠商，達成了供貨合作協議，在“奧運主題”專館中向全國文具用品經銷商推出新品，據悉新品總數將超過2500個。借助奧運商機，貝發的目標是，到2008年開設1000家文具店、300家禮品店，發展300家左右分銷商。
貝發剛剛與中外運物流簽署了戰略合作協議，獲取了覆蓋260多個50萬人口以上城市的物流支持；與金融機構合作以打造“供應鏈融資”，與設計公司合作為參與各方提供支持，調整與廠商的合作策略，利用行業資源，提高供應鏈管理效率，廣招終端等等動作頻出。
貝發在上海青浦購買200畝土地，其“物流配送中心”項目已正式啟動。據了解，這個項目計劃總投資1800萬美元，建成后將主要承擔內貿、物流分銷、產品研發、戰略管理、資本運作等。
選擇了上海的貝發等于是選擇了真正意義上的國際化貝發。邱智銘的回答是：“貝發希望五年內成為‘中國文具供貨集團’，成為全球最大的制筆基地之一。10年內與國外著名的文具連鎖集團合作，建立全國專業文具連鎖和物流儲運配送網絡。”
我們有理由相信，一個全新的、完全擺脫隱形冠軍困擾的貝發，將展現在世人眼前。
【案例評論】
從低調走向高調是一種成熟
最近，有很多中國商人比以前更加迷茫，甚至是在很多人眼里可以算得上“成功人士”的那部分企業家。
他們原來打天下的那一套功夫，已經發揮到極致。而國外的反傾銷障礙、環保指責、和勞動保護質疑浪潮洶涌而至，國內的和諧社會政策之風同樣吹得溫和而堅定。
曾經樂得悶聲發大財的中國制造，面臨著無法回避的決擇：是換個新套路，還是走到哪天是哪天，或者干脆撂挑子獲利了結？
悲觀主義者選擇撂挑子，借著股市的噪動、借著資本的輕浮，順應了國內外巨頭的貪婪，直接將產業打包出售。其中少部分的人在收獲悠閑的下半輩子，更多的人卻在體驗失落和抑郁，心生悔意。
樂觀主義者選擇換新套路。這是最值得期待的姿態，但同樣高度充滿危險。成功沒有止境，而失敗卻無人婉惜。甚至成功也不能收獲完全公正的評價。就像史玉柱，不玩健康玩網游，廣進財源的同時也廣進著數不清的指責。
無論中國商人們選擇哪條道路，都有看似光明的前程，也有穿越不盡的黑暗。這些論調或許顯得過于辯證，會讓人更加的無所適從。在對新寧波商幫的新聞調查中，我們尤其深刻地體會著這些辯證法。
寧波商幫這個號稱中國近代以來最優秀的商業群落，被孫中山、鄧小平等偉人稱頌，并被無數中外客商驗證著他們的商業智慧和商業文明。然而在他們身上依然集中體現著中國商人矛盾的性格，比如極度務實的低調與奮不顧身的張揚合二為一，比如仁厚與算計合二為一，比如善變與保守的合二為一等等。
低調有時是一種悲哀，尤其在這個交流和交易主導一切的世界。拿到而今，低調完全無助于企業品牌的建設，要知道，這可是個品牌致勝的商業社會。然而低調卻是寧波商幫的主色調。
貝發曾經是低調主義者的極致。從一窮二白的創建到悄然登上行業王座，用了十年時間，這種飆升應該是轟動的，應該是為國人津津樂道的。但是在2005年之前，連經濟界的很多研究者，也從沒聽說過貝發。針對這種現象，專家特意引入了“隱形冠軍”這個特有名詞，以此釋然自己和企業的尷尬。
寧波曾經得意于遍地的隱形冠軍，并以此證實本地民間經濟的厚實和厚道。而最近以來，寧波和浙江的官員、媒體又急切地希望消滅冠軍的隱形。他們的希望，不僅是宣揚業績、擴大影響的需要，還有對本土經濟壯大的渴求。
不再低調、去掉隱形，盡管如官方和媒體宣揚的那樣，有著一眼看不到盡頭的好處，但同樣有痛苦的適應期，有需要防范的風險。貝發在迅速成為國內文具業領軍企業時，迅速成為公眾廣泛認知的品牌時，市場行情一路看漲，利好消息接連不斷。
可是，任何企業都有些不完善的地方，如果公開，無疑會受到嘲弄和處分。比如華為的勞工門事件。但貝發仍然在公開。沒有隱形外衣的保護，企業無疑會相對的不自由，不能再像以前那樣利用到每一個可能的縫隙，暫時沒能規范之處也會受到更多的關注和處理。這種代價是必需的，也許顯得沉重，但對于一個致力久遠發展的企業而言，尤其需要勇氣去拋棄隱形外衣。因為目前，隱形的代名詞或多或少意味著見不得人和見不得光。
今天的貝發已經不再隱形，甚至顯得過于高調。但他跨出的這一步，是無比關鍵的一步。可能有更多更大的風雨，但是一定有更大的天地在等著貝發。
我們也欣喜地看到，在寧波、在浙江、在中國，更多原先低調的企業，開始公開戰略。如果說低調是一種悲哀，那也是因為無法市場化的社會造成的悲哀。從低調走向高調，是市場的一種成熟表現，更是企業走向成熟的一種標志。
馮洪江，新聞營銷專家、中國品牌研究院研究員、中美管理學院客座教授、清華大學EMBA。長期從事營銷策劃、新聞公關傳播和企業文化建設與宣傳。在人力資源管理、制度建設、營銷管理等領域也均有獨特的見解和卓越革新。現任多家國內財經類平媒及專業營銷管理網站的特聘專家、特約撰稿人、專欄作家及多家知名企業的品牌顧問。zhejiangnews@126.com